{"id":5399,"date":"2017-08-20T17:39:50","date_gmt":"2017-08-20T20:39:50","guid":{"rendered":"http:\/\/www.wright.cl\/sitio\/?p=5399"},"modified":"2020-04-24T20:58:02","modified_gmt":"2020-04-24T23:58:02","slug":"mentoring-un-camino-para-estimular-el-aprendizaje-en-las-organizaciones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wright.cl\/sitio\/2017\/08\/20\/mentoring-un-camino-para-estimular-el-aprendizaje-en-las-organizaciones\/","title":{"rendered":"Mentoring:  Un camino para estimular el aprendizaje en las organizaciones."},"content":{"rendered":"<p>Estudios realizados a cientos de ejecutivos por el <em>Center for Creative Leadership<\/em> (CCL) han mostrado que el 70% de lo que aprende una persona, con el objetivo de hacer bien su trabajo, proviene de sus experiencias y pr\u00e1cticas, precisamente, trabajando. El 20% es aprendido a trav\u00e9s de otras personas, por ejemplo, por medio de conversaciones o estableciendo redes; y, cerca del 10% de los aprendizajes ocurren de manera formal en el lugar de trabajo, por ejemplo, a trav\u00e9s de cursos (<a href=\"https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=z8Yga4siNsQ\" target=\"_blank\">Ver video explicativo <strong>Modelo 70\/20\/10<\/strong><\/a>). Investigaciones tambi\u00e9n han revelado que las personas olvidamos la mitad de lo que nos han dicho despu\u00e9s de una hora, a menos que pongamos en pr\u00e1ctica lo aprendido durante ese tiempo.<\/p>\n<p>Estos hechos, junto con los hallazgos relacionados con que el aprendizaje se perpet\u00faa cuando ense\u00f1amos a otros aquello que aprendemos, han puesto especial relevancia en la introducci\u00f3n del coaching y el mentoring como estrategias para estimular el aprendizaje al interior de las organizaciones, y en contar con experiencias formativas que inviten a sus integrantes a poner en acci\u00f3n r\u00e1pidamente los nuevos conocimientos o herramientas que van incorporando.<\/p>\n<p>Diversas publicaciones de la ATD, <em>Association for Talen Development<\/em>, han hecho referencia en los \u00faltimos a\u00f1os a los beneficios que trae el <strong>Mentoring<\/strong> a las empresas, dentro de los que se encuentran, por ejemplo, el fortalecimiento de la relaci\u00f3n del l\u00edder-mentor con sus colaboradores, y la posibilidad de que las personas puedan crecer al interior de la organizaci\u00f3n gracias a la transferencia de conocimiento y a la gu\u00eda que apoya su desarrollo. Esto es especialmente importante considerando que, en la pr\u00f3xima d\u00e9cada, las organizaciones estar\u00e1n siendo guiadas por las actuales generaciones m\u00e1s j\u00f3venes y que, aun cuando los l\u00edderes concuerdan hoy en la importancia y beneficios de los procesos de Mentoring, solo muy pocos de ellos son invitados a participar en este tipo de experiencias.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>\u00bfC\u00f3mo implementar un proceso de Mentoring Efectivo?<\/strong><\/p>\n<p>El Mentoring es un proceso de aprendizaje que puede ser entendido como el ofrecimiento de consejos, informaci\u00f3n o gu\u00eda que hace una persona que tiene experiencia y habilidades, <strong>el mentor<\/strong>, en beneficio del desarrollo personal y profesional de otra persona, <strong>el aprendiz, mentoreado o mentee.<\/strong> El Mentoring puede buscar tambi\u00e9n estimular el desarrollo de redes de trabajo al interior de la organizaci\u00f3n, el proveer a las generaciones m\u00e1s j\u00f3venes modelos a seguir o el ayudarles a identificar sus objetivos a largo plazo.<\/p>\n<p>Las recomendaciones de expertos en la materia, y de los resultados de procesos de Mentoring efectivos, concuerdan en la presencia de los siguientes elementos clave de \u00e9xito dentro de estas iniciativas:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Establecer los objetivos del programa y alinearlos a prop\u00f3sitos organizacionales.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>Para iniciar el dise\u00f1o de un proceso de Mentoring, es necesario establecer los objetivos que perseguir\u00e1 para sus participantes (mentoreados o mentees) y para aquellos que tendr\u00e1n el rol de mentores. Estos objetivos deben estar en l\u00ednea con los prop\u00f3sitos organizacionales, determinando cu\u00e1les ser\u00e1n los indicadores que mostrar\u00e1n el \u00e9xito del programa a corto y largo plazo, as\u00ed como los beneficios del mismo para sus involucrados. Por ejemplo, si el programa busca incentivar el desarrollo de carrera, los objetivos del mismo ser\u00e1n permitir a sus participantes aprender aquellas habilidades que los ayudar\u00e1n a ser exitosos y avanzar en t\u00e9rminos de responsabilidades o especialidad t\u00e9cnica.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Seleccionar a Mentores y Mentoreados<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>En esta etapa, es necesario definir cu\u00e1les ser\u00e1n los requisitos de entrada de mentores y mentees. Volviendo al ejemplo anterior, la selecci\u00f3n de Mentores para el desarrollo de carrera no necesariamente requerir\u00e1 que pertenezcan a la misma \u00e1rea de trabajo que los participantes, o incluso, que tengan relaci\u00f3n de dependencia, pero s\u00ed que cuenten con una historia de desempe\u00f1o exitoso en la organizaci\u00f3n. Sin embargo, para programas de Mentoring cuyo objetivo es formar en un rol espec\u00edfico, ser\u00e1 necesario reclutar mentores que realmente cuenten con el conocimiento y experiencia t\u00e9cnica. En ambos casos, es requisito que los Mentores cuenten o desarrollen <strong>habilidades de facilitaci\u00f3n de aprendizajes<\/strong> para guiar a los participantes y que est\u00e9n motivados por traspasar sus experiencias a otros. Respecto a la selecci\u00f3n de mentoreados para el desarrollo de habilidades blandas, puede ser recomendado contar con requisitos de entrada bajos, que permitir\u00e1n expandir el programa a una mayor cantidad de interesados y contar con su participaci\u00f3n voluntaria y compromiso por invertir su tiempo en este objetivo. En general, el levantar las expectativas de los involucrados e, idealmente, contar con mediciones validadas para determinar estilos de comportamiento, comunicaci\u00f3n y gesti\u00f3n y motivaciones, permitir\u00e1 guiar la conformaci\u00f3n de las duplas y mejorar la sinton\u00eda engtre mentores y mentoreados.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La experiencia ha demostrado que los procesos efectivos de Mentoring son aquellos en que los participantes se sienten m\u00e1s involucrados con sus mentores, por lo que el dise\u00f1o del programa debiera propiciar la calidad de sus interacciones. Algunos programas incluyen, incluso, la posibilidad de que los mentoreados elijan a los mentores. Por ejemplo, despu\u00e9s de responder a una encuesta que eval\u00faa sus preferencias, objetivos y estilos de comunicaci\u00f3n, a los participantes se les presenta una lista de mentores que mejor encajan con ellos, para que puedan elegir de acuerdo a un ranking de preferencias.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Dise\u00f1ar la experiencia de Mentoring <\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>Al llegar esta etapa, el programa estar\u00e1 en condiciones de ser difundido e iniciar la bienvenida a sus participantes. Como el Mentoring se trata de una experiencia de aprendizaje, idealmente, este proceso debiera atraer positivamente a sus involucrado, creando actividades que estimulen su participaci\u00f3n.<\/p>\n<p>En ocasiones y , especialmente, cuando hay alta demanda de mentores en la organizaciones, ser\u00e1 necesario que la difusi\u00f3n comience mucho antes, definiendo las caracter\u00edsticas que tendr\u00e1 el reclutamiento de mentores y creando instancias y mensajes que inciten a su activa participaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Tambi\u00e9n es necesario definir el programa que cada dupla de mentor y mentoreado seguir\u00e1, la frecuencia y m\u00e9todos de evaluaci\u00f3n, as\u00ed como el plan de seguimiento y de soporte a sus involucrados. En este \u00faltimo punto, puede ser necesario contar con entrenamiento para participantes y mentores, de acuerdo a sus necesidades, as\u00ed como proveerles recursos y herramientas que apoyen su relaci\u00f3n y proceso. El Mentoring hoy en d\u00eda ya no se trata de un proceso est\u00e1tico o unilateral de trasferencia de informaci\u00f3n, sino que un proceso activo por ambas partes, en donde ambos roles se benefician, y que puede incluir el uso de tecnolog\u00eda, trabajo con otros miembros en la organizaci\u00f3n, e instancias para ir ajustando el dise\u00f1o a las necesidades de sus involucrados.<\/p>\n<p><strong><span style=\"color: #008080;\">Si quieres conocer nuestros programas de Mentoring y de Desarrollo de Mentores internos, escr\u00edbenos a <a style=\"color: #008080;\" href=\"mailto:info@wright.cl\">info@wright.cl<\/a><\/span><\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Alejandra Wright \/ Directora Ejecutiva<\/strong><\/p>\n<p><a href=\"mailto:alejandra@wright.cl\" target=\"_blank\"><strong>Alejandra@wright.cl<\/strong><\/a><strong>&nbsp;\/&nbsp;<\/strong><a href=\"http:\/\/www.wright.cl\/\" target=\"_blank\"><strong>www.wright.cl<\/strong><\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Estudios realizados a cientos de ejecutivos por el Center for Creative Leadership (CCL) han mostrado que el 70% de lo que aprende una persona, con el objetivo de hacer bien su trabajo, proviene de sus experiencias y pr\u00e1cticas, precisamente, trabajando. 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