{"id":5481,"date":"2018-02-28T00:17:46","date_gmt":"2018-02-28T03:17:46","guid":{"rendered":"http:\/\/www.wright.cl\/sitio\/?p=5481"},"modified":"2020-04-24T21:29:37","modified_gmt":"2020-04-25T00:29:37","slug":"los-planes-de-sucesion-creando-una-cultura-orientada-al-desarrollo-y-al-aprendizaje","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wright.cl\/sitio\/2018\/02\/28\/los-planes-de-sucesion-creando-una-cultura-orientada-al-desarrollo-y-al-aprendizaje\/","title":{"rendered":"LOS PLANES DE SUCESI\u00d3N: CREANDO UNA CULTURA ORIENTADA AL DESARROLLO Y AL APRENDIZAJE"},"content":{"rendered":"

\u201cQue los buenos negocios de hoy no nos impidan los buenos negocios de ma\u00f1ana\u201d (<\/em><\/strong>Peter Drucker)<\/p>\n

El Plan de Sucesi\u00f3n<\/em><\/strong> puede ser entendido como un proceso para identificar posiciones clave, candidatos y necesidades de esos candidatos para desarrollarlos y sintonizar con los desaf\u00edos de una organizaci\u00f3n a corto y largo plazo.<\/p>\n

El disponer de un plan de sucesi\u00f3n es muy importante para asegurar la continuidad y efectividad de las organizaciones.  De hecho, Jack Welch, el que fuera CEO de General Electric, anunci\u00f3 en 1991 que encontrar a su sucesor se convertir\u00eda en uno de sus focos m\u00e1s importantes en su d\u00eda a d\u00eda. Le tom\u00f3 10 a\u00f1os anunciar a qui\u00e9n lo reemplazar\u00eda.<\/p>\n

Las organizaciones cuyos planes de sucesi\u00f3n son poco efectivos o inexistentes se exponen a la p\u00e9rdida de su productividad, falta de continuidad en la gesti\u00f3n, fuga de talentos, dificultad para ejecutar la estrategia y la baja efectividad en la gesti\u00f3n del capital humano, por nombrar algunas consecuencias. Por esto, es necesario estar atento a las barreras que los planes de sucesi\u00f3n puedan presentar:<\/p>\n

\u2022                   Falta de recursos, tiempo o financiamiento para dise\u00f1ar programas y desarrollar a los colaboradores<\/p>\n

\u2022                   Dificultad para evaluar y seleccionar a los candidatos de sucesi\u00f3n<\/p>\n

\u2022                   Falta de apoyo de la gerencia y\/o falta de comunicaci\u00f3n efectiva para toda la organizaci\u00f3n o con los propios candidatos<\/p>\n

\u2022                   Falta de entendimiento del proceso<\/p>\n

\u2022                   Falta de documentaci\u00f3n adecuada para gestionar la informaci\u00f3n<\/p>\n

\u2022                   Falta de responsabilidad, flexibilidad y seguimiento<\/p>\n

\u2022                   Foco solo en los niveles altos de la organizaci\u00f3n<\/p>\n

\u2022                   Creencia de que el \u00e9xito de una persona en una posici\u00f3n asegura su \u00e9xito en una posici\u00f3n futura<\/p>\n

MEJORES PR\u00c1CTICAS EN LA PLANIFICACI\u00d3N DE LA SUCESI\u00d3N<\/strong><\/p>\n

Hace ya algunos a\u00f1os, un estudio de la ATD, Association for Talent Development<\/em>, sobre el mejoramiento de los planes de sucesi\u00f3n encontr\u00f3 que solo el 14% de los encuestados consideraron que sus iniciativas en este \u00e1mbito eran efectivas;<\/strong> el resto manifest\u00f3 que la efectividad de sus programas de sucesi\u00f3n era moderada o baja.  En esa investigaci\u00f3n el 45% indic\u00f3 contar con un plan de sucesi\u00f3n formal<\/em><\/strong> <\/em>en su organizaci\u00f3n, mientras que solo la mitad de quienes contaban con planes informales consideraron que estos eran efectivos.<\/p>\n

Disponer de planes de sucesi\u00f3n conlleva una serie de actividades para desarrollar las capacidades que la organizaci\u00f3n necesitar\u00e1 en el futuro. Esto implica orientar tanto la cultura organizacional con pr\u00e1cticas especificas, como por ejemplo:<\/p>\n

Foco en el desarrollo del liderazgo: <\/u><\/strong>en el art\u00edculo \u201c4 Tips for Efficient Succession Planning\u201d<\/em> de la Harvard Business Review, Marshall Goldsmith plantea que una de las claves de los planes de sucesi\u00f3n es enfocarse en el desarrollo<\/strong>, ya que los \u201cplanes\u201d en s\u00ed mismos no desarrollan, sino que solo las experiencias de aprendizaje.<\/p>\n

Para enfocarse en el desarrollo, es fundamental abordar este tema durante la carrera de un colaborador, para lo cual los l\u00edderes deben ser capaces de sostener conversaciones de desarrollo<\/strong> de una manera positiva, y manejar sus posibles creencias y emociones limitantes que surjan en el camino. Este es un proceso en cascada, que comienza por el directorio hacia el CEO, luego de este con sus gerentes, y as\u00ed sucesivamente. Por ejemplo, en ocasiones, el uso de la promoci\u00f3n como incentivo a la permanencia un largo tiempo en la organizaci\u00f3n, atenta contra los planes de sucesi\u00f3n y desarrollo, porque no necesariamente esta promoci\u00f3n est\u00e1 en l\u00ednea con las necesidades de competencias de la nueva posici\u00f3n.<\/p>\n

Un estudio de la i4cp, Institute for Corporate Productivity<\/em>, encontr\u00f3 que dentro de las claves de \u00e9xito para desarrollar el liderazgo est\u00e1 el brindar mentoring<\/strong> interno a trav\u00e9s de l\u00edderes m\u00e1s experimentados, que puedan ense\u00f1ar a los participantes un plan de sucesi\u00f3n las buenas pr\u00e1cticas de la organizaci\u00f3n. Tambi\u00e9n sugiere el coaching<\/strong> como herramienta para involucrar a los l\u00edderes en el desarrollo de las pr\u00f3ximas generaciones. En esta l\u00ednea, el estudio de la ATD encontr\u00f3 que un 86% de los encuestados piensa que es necesario contar con coaching y mentoring en los planes de sucesi\u00f3n, <\/strong>pero solo un 26% los utiliza.<\/p>\n

Otros estudios han encontrado que los l\u00edderes tienen m\u00e1s posibilidades de estar motivados y de ser m\u00e1s exitosos si participan en programas de desarrollo del liderazgo, <\/strong>que, por ejemplo, les entregue herramientas para llevar a la pr\u00e1ctica la regla del 70\/20\/10; les permita a ser m\u00e1s pacientes con el proceso de ensayo y error propio y de los dem\u00e1s; les ayude a cultivar una mentalidad de crecimiento, y, que posibilite el desarrollo de su propia auto-conciencia. Este es un proceso que puede tomar meses, incluso a\u00f1os, por lo que implica que las organizaciones salgan de su l\u00f3gica de corto plazo en esta materia.<\/p>\n

Alineamiento y responsabilidad de los planes de sucesi\u00f3n:<\/u>  <\/strong>Un 43,3% los encuestados del estudio de la ATD dijeron que sus compa\u00f1\u00edas dejan la responsabilidad de los planes de sucesi\u00f3n a su equipo de ejecutivos<\/strong> y un 27,6% a su equipo de RRHH<\/strong>. Solo un bajo porcentaje se\u00f1al\u00f3 incorporar al directorio o a l\u00edderes de aprendizaje internos para gestionar los programas de sucesi\u00f3n.<\/p>\n

Un plan de sucesi\u00f3n implica que la organizaci\u00f3n haga un compromiso real <\/strong>con el desarrollo, tanto en tiempo como recursos. Es necesario que este se gestione, por ejemplo, haciendo seguimiento a reuniones, estableciendo tareas, fechas l\u00edmites, responsables y estableciendo chequeos permanentes de c\u00f3mo el programa se mantiene en sinton\u00eda con otras iniciativas y la estrategia de la organizaci\u00f3n.  Marshall Goldsmith plantea que es necesario no solo medir el proceso, sino que tambi\u00e9n el resultado, por ejemplo, el n\u00famero de posiciones cubiertas por candidatos internos a partir del plan de sucesi\u00f3n, el porcentaje de candidatos ready now<\/em>, el n\u00famero de potenciales sucesores para posiciones cr\u00edticas, n\u00famero de sucesores con alto potencial, n\u00famero de movimientos de personas con alto potencial e incluso la retenci\u00f3n o rotaci\u00f3n. Estas m\u00e9tricas permiten ir haciendo una evaluaci\u00f3n y mejora continua del proceso y apoyar en forma oportuna la toma de decisiones.<\/p>\n

Idealmente el plan de sucesi\u00f3n debe estar conectado a la estrategia organizacional y a incentivos<\/strong> por parte de quienes son los responsables, de manera de asegurar su debido involucramiento.  Algunas organizaciones definen en sus competencias de liderazgo <\/strong>aquellas relacionadas con el desarrollo de otros. La experiencia tambi\u00e9n ha demostrado que involucrar al directorio y CEO desde el comienzo, en actividades concretas, como por ejemplo en la comunicaci\u00f3n, dando feedback o haciendo preguntas poderosas, tiene una serie de beneficios, facilitando la confianza de los gerentes en el proceso, lo que les proporciona seguridad para compartirlo en forma positiva y activa con sus equipos.<\/p>\n

Integraci\u00f3n del plan de sucesi\u00f3n con la gesti\u00f3n de personas:<\/u> <\/strong>Como factor de \u00e9xito tambi\u00e9n se ha encontrado que, cuando los programas de sucesi\u00f3n est\u00e1n integrados a otros procesos de gesti\u00f3n de talento, hay m\u00e1s probabilidad de que estos sean exitosos. Conectar el plan de sucesi\u00f3n con el reclutamiento, selecci\u00f3n, desarrollo, comunicaci\u00f3n, la gesti\u00f3n del desempe\u00f1o y recompensas, evita que este sea un proceso secreto y aislado del resto de la organizaci\u00f3n. Esta integraci\u00f3n facilita, por ejemplo, que la organizaci\u00f3n disponga de mecanismos para evaluar el costo de un plan de sucesi\u00f3n versus el seleccionar a la persona de fuera de la organizaci\u00f3n, o que se mantenga flexible cuando se vayan presentando cambios o nuevas necesidades en la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Por ejemplo, muchas personas creen que un plan de sucesi\u00f3n crea una barrera sobre ellos, limit\u00e1ndolos a moverse hacia niveles superiores. El disponer de planes de desarrollo individuales y di\u00e1logos de desarrollo <\/strong>ayuda a tener un mejor entendimiento sobre el mapa de carrera y competencias de la organizaci\u00f3n, a fomentar el desarrollo interno, y a verificar regularmente los intereses de los talentos, evitando el tener que comenzar de cero porque los candidatos a sucesi\u00f3n renunciaron por mejores oportunidades fuera, ya que no sab\u00edan que eran candidatos para futuras posiciones.<\/p>\n

Definici\u00f3n y medici\u00f3n del potencial :<\/u><\/strong> <\/u>En el estudio de la ATD m\u00e1s de un 70% de los encuestados se\u00f1alaron que sus organizaciones deber\u00edan identificar las competencias de liderazgo para cada posici\u00f3n,<\/strong> as\u00ed como utilizar una variedad de m\u00e9todos para desarrollo de talentos (entrenamiento formal, el coaching y\/o la evaluaci\u00f3n 360\u00b0), sin embargo, solo cerca de un 31% los utiliza. Muchas organizaciones confirmaron que usan la tecnolog\u00eda para tener agilidad, eficiencia y exactitud en el manejo de la informaci\u00f3n, siendo un 46% de esta proveniente de las evaluaciones de desempe\u00f1o.<\/p>\n

En la gesti\u00f3n de los planes de sucesi\u00f3n, es recomendable utilizar mecanismos objetivos y validados para definir los requisitos de sus posiciones clave y los criterios con los que se evaluar\u00e1 el potencial.<\/strong> Criterios basados en el desempe\u00f1o pasado como predictor del desempe\u00f1o futuro, puede ser un error, ya que las competencias requeridas para el \u00e9xito son diferentes en cada cargo y en cada nivel organizacional. Del mismo modo, el utilizar la visi\u00f3n de una sola persona o \u00e1rea para definir la descripci\u00f3n de una determinada posici\u00f3n, puede sesgar el proceso, por lo tanto, el conjunto de competencias a desarrollar en los candidatos a dicho cargo. Por lo tanto, cada posici\u00f3n clave debe analizarse con sus propios criterios para determinar sus necesidades y la sinton\u00eda con los candidatos, a trav\u00e9s de un benchmarking <\/strong>interno.<\/p>\n

Elecci\u00f3n de candidatos a la sucesi\u00f3n:<\/u> <\/strong>Una pr\u00e1ctica efectiva en los planes de sucesi\u00f3n, es identificar al grupo de talentos posibles para las posiciones \u201cC-Level\u201d, incluso para posiciones que inexistentes hoy, con un enfoque de desarrollo y detecci\u00f3n del talento en todos los niveles de la organizaci\u00f3n. Cuando los planes de sucesi\u00f3n se planifican desde el reclutamiento y selecci\u00f3n de nuevas generaciones, las organizaciones aumentan su compromiso y retenci\u00f3n, preparando a quienes ser\u00e1n los l\u00edderes del futuro. Este foco debiera estar no solo en las posiciones de liderazgo, sino que tambi\u00e9n en otras posiciones clave que aportan capacidades cr\u00edtica a la organizaci\u00f3n. En este contexto, la investigaci\u00f3n de la ATD encontr\u00f3 que, aun cuando algunas organizaciones manifestaron que los planes de sucesi\u00f3n se extienden a varias posiciones, el 72% indic\u00f3 que el foco de sus programas est\u00e1 en las posiciones de alto liderazgo<\/strong>.<\/p>\n

La mayor\u00eda de los encuestados buscan a sus candidatos internamente, mientras solo el 17% lo hace fuera. El estudio encontr\u00f3 que hay relaci\u00f3n positiva entre la b\u00fasqueda interna y el \u00e9xito en el plan de sucesi\u00f3n.<\/strong><\/p>\n

Respecto a las pr\u00e1cticas de nominaci\u00f3n de candidatos a un plan de sucesi\u00f3n, los encuestados manifestaron que las fuentes son:<\/p>\n

\u00b7        En un 75,7% por nominaci\u00f3n de los l\u00edderes seniors<\/p>\n

\u00b7        En un 55,6% por medio de la designaci\u00f3n como talentos de alto potencial<\/em>,<\/p>\n

\u00b7        En un 55,4% por nominaci\u00f3n del manager<\/p>\n

\u00b7        En un 40,8% a trav\u00e9s de la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o y otras m\u00e9tricas<\/p>\n

\u00b7        En un 26,1%  a trav\u00e9s de un panel de expertos<\/p>\n

\u00b7        En un 15,7%  a trav\u00e9s de otros test (psicol\u00f3gicos, por ejemplo)<\/p>\n

\u00b7        En un 13,2% a trav\u00e9s de la auto-identificaci\u00f3n.<\/p>\n

El proceso de nominaci\u00f3n de un plan de sucesi\u00f3n debiera ser transparente, con criterios objetivos y medibles,<\/strong> por ejemplo, a trav\u00e9s del uso de instrumentos validadas que permitan medir de manera objetiva comportamientos, competencias y motivadores claves para la futura posici\u00f3n.<\/strong><\/p>\n

Finalmente, \u00bfc\u00f3mo se prepara tu organizaci\u00f3n hoy para revelar y desarrollar a los talentos que la conducir\u00e1n ma\u00f1ana?  \u00bfQu\u00e9 pr\u00e1cticas de tu organizaci\u00f3n hablan de una cultura orientada al aprendizaje? \u00bfQu\u00e9 comportamientos, competencias y motivaciones definen el alto potencial en tu organizaci\u00f3n? Si necesitas apoyo en la gesti\u00f3n de tu plan de sucesi\u00f3n y desarrollo de talentos, escr\u00edbenos a info@wright.cl<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

Alejandra Wright<\/strong><\/p>\n

Directora Ejecutiva<\/p>\n

Alejandra@Wright.cl<\/a><\/p>\n

www.wright.cl<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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