¿Cuáles son las experiencias más inspiradoras y constructivas en las que hayas recibido feedback o coaching por parte de un líder? ¿Qué características tuvieron esas interacciones? ¿ Cómo te hicieron sentir?
Un liderazgo efectivo es aquel que crea las condiciones propicias para que su equipo y colaboradores trabajen con un alto nivel de desempeño, automotivación y compromiso, encaminados con la estrategia de la organización. Más allá de las características innatas del líder, lo que mejor representa su efectividad son los resultados de su equipo.
Dentro de las herramientas de alto impacto que permiten al líder orientar su labor están el “coaching” y el “feedback”. Cada una de ellas tiene un objetivo y pueden ser perfectamente complementarias en estimular un alto nivel de desempeño en los colaboradores.
EL COACHING
Es un proceso de acompañamiento al colaborador o coachee en su proceso de reflexión para lograr el auto descubrimiento y la toma de conciencia de su realidad para que pueda replantearse sus objetivos y redefinir sus marcos referenciales, asumiendo la responsabilidad de sus acciones para generar un cambio que le lleve a alcanzar sus nuevos y reales objetivos.
En el coaching no se centra solamente en los desempeños deficientes o en aquello que se debe mejorar. Es también una oportunidad para ver lo mejor que hay en el colaborador y poner eso al servicio de su rol y de su propio bienestar y compromiso.
Se basa de la premisa de que el líder cree y confía en que en toda persona existe dicho potencial, por tanto es muy importante que este cuide tus creencias y juicios acerca de su equipo antes de guiar una sesión de coaching.
Modelo GROW, coaching para la acción
En los últimos años nos hemos especializado en el desarrollo de competencias de coaching en líderes con el modelo GROW, dado que es simple y permite destacar, obtener y maximizar el potencial interno a través de una serie de conversaciones secuenciales en solo 4 pasos.
Fue creado por John Whitmore y es uno de los métodos más reconocidos y exitosos en el mundo del coaching.
El modelo GROW es un acrónimo:
(G) OAL (meta): Identificación del objetivo de desempeño ¿qué quieres lograr? ¿cuál es tu meta de desempeño? ¿qué quieres alcanzar?
(R) eality (realidad): Análisis de la realidad y qué separa al colaborador de su meta ¿cuál es la situación actual? ¿qué te aleja/acerca de tu objetivo? ¿qué factores personales están involucrados?
(O) ptions (opciones): Explorar las opciones para alcanzar la meta ¿qué opciones tienes? ¿qué ventajas/desventajas tiene cada una de ellas? ¿quién pudiera sugerirte una buena opción?
(W) ill (plan de acción): Elaborar un plan de acción que asegure el logro de la meta ¿cuál es tu plan de acción? ¿ cómo te darás cuenta que estás avanzando? ¿quién te puede ayudar?
En el proceso de coaching el colaborador es el principal protagonista. Es quien responde las preguntas y quien se responsabiliza por el plan de acción.
FEEDBACK
La retroalimentación o feedback es un proceso de comunicación en el que el líder entrega su opinión respecto del desempeño del colaborador para que este último pueda considerar la mantención o cambio de conducta.
El feedback puede realizarse sobre conductas positivas. En tal caso el líder lo brinda como herramienta de incentivo para el reconocimiento y mantención de dichos comportamientos.
Cuando el feedback se brinda respecto de desempeños deficientes, el líder lo proporciona para que el colaborador considera su cambio de conducta y genere comportamientos más efectivos.
Como el proceso se basa en la observación y opinión del líder, este se convierte en protagonista del proceso, siendo necesario utilizar una serie de técnicas que permitan eliminar las resistencias del colaborador y estimular su auto-diagnóstico y participación activa.
Sosteniendo Conversaciones de Coaching y Feedback
El coaching puede incluir en su proceso la entrega de feedback, siempre cuando sea necesario. En ocasiones el auto-diagnóstico del colaborador es tan acertado que no es necesario que el líder continúe con la retroalimentación. En tal caso el líder puede destacar la actitud del colaborador durante el proceso, reconocer sus talentos personales y ofrecer ayuda si es que la necesita.
Las interacciones de feedback y coaching son, ante todo, instancias de comunicación y conexión con otro. Cuando conversas te conectas CON otro para la coordinación de acciones o bien para la construcción o reconstrucción de la confianza que permitirá la futura coordinación.
Al planificar o evaluar una interacción con un colaborador resultan interesantes las siguientes reflexiones:
- ¿Cómo esta conversación permitirá futuras conversaciones
- Tu colaborador ¿se habrá sentido acogido y escuchado?
Algunas preguntas poderosas que puedes formular a tu coachee al término de la sesión son:
- ¿Con qué te quedas?
- ¿Hay alguna pregunta que no te haya hecho?
- ¿De qué te gustaría que conversaremos en una próxima sesión?
Conversaciones Desafiantes
Probablemente todos hemos experimentados conversaciones desafiantes o que nos han sacado de nuestro lugar de seguridad. Aprender a reconocerlas es clave para su adecuado manejo y para generar ambientes de trabajo saludables y con apertura a la diversidad.
¿Qué tienen en común las conversaciones desafiantes?
- Hay importantes factores en juego
- Generan emociones intensas
- Incluyen puntos de vista distintos o encontrados
Los efectos de este tipo de conversaciones están en múltiples niveles:
- Cambio biológico (Ejemplo: presión arterial, respiración, tensión muscular)
- Cambio emocional (Ejemplo: pasa de una emoción a otra emoción, nos vemos sorprendidos, nos sentimos confusos por una conversación que no esperábamos)
- Cambio corporal (Ejemplo: cambio de disposición de acción)
- Cambio de las Posibilidades que se generan (Ejemplo: posibilidad de coordinarse (o no) para un proyecto)
El psicólogo David Rock, observando el comportamiento en el lugar de trabajo, descubrió que el feedback gatillaba la misma respuesta psicológica que una amenaza física. Recibir feedback puede causar daño, hacer que nuestra adrenalina aumente, ponernos en actitud de pelea y a la defensiva e, incluso, de desamparo total.
Desde esta perspectiva, tanto las conversaciones de feedback como de coaching pueden llegar a desafíar el «lugar» desde donde se lidera, invitando al líder a cultivar una mayor asertividad y a tener una mayor autoconsciencia sobre sus creencias, corporalidad, emocionalidad, reacciones y propósito que persigue en dichas interacciones con sus colaboradores. En la práctica hemos visto, que el simple ejercicio de auto -observarse, es el primer paso para comenzar a desplegar conductas más efectivas y constructivas en el manejo de conversaciones difíciles.
Luego, en la interacción con el otro, es recomendable por comenzar compartiendo qué nos sucede a nosotros y presentar dichas sensaciones o interpretaciones como un punto de vista en la conversación. Desde ahí, invitar a nuestro interlocutor a compartir el suyo, intentando construir una perspectiva común de la situación, proyectando empatía, escuchando activamente, prestando atención y clarificando. Es recomendable también construir un lugar seguro para ambas partes que evite la huida de alguno de los actores, y bien la agresividad, que puede darse a través de la ironía, el menosprecio o, la descalificación. Algunas preguntas que le permitirán al líder monitorear su efectividad son ¿Qué es lo que más valoró el colaborador de dicha conversación? ¿Qué futuras acciones se verán impactadas con esta conversación?
Si te interesa desarrollar y potencial competencias de feedback constructivo o de coaching con el modelo GROW, escríbenos a Info@wright.cl – www.wright.cl
