Qué está detrás de un error de contratación
Aun cuando los especialistas de reclutamiento, selección y contratación en las organizaciones destinan muchos esfuerzos y recursos en el proceso de atracción de talentos, se estima que el 90% de las decisiones de contratación se toman en las entrevistas exploratorias. De acuerdo a investigaciones, se estima que solo el 14% de esas contrataciones, basadas únicamente en entrevista, estarían correctas, situación que alarma considerando que la proyección del costo de reemplazar a una persona mal seleccionada se calcula en 3 veces su sueldo. Si llevamos las consecuencias más allá, imaginemos el impacto de esta situación, por ejemplo, a nivel del clima laboral, de reputación del área de selección al interior de la empresa y de la efectividad de los equipos, cuando no atraemos a la persona adecuada.
La mayor parte de los candidatos que son reclutados durante una entrevista se debe a razones subjetivas y no objetivas. Naturalmente, elegimos a personas que se nos parecen y no forzosamente a los que se necesitaría en este momento en esa posición. En ocasiones, los entrevistadores no cuentan con distinciones que les permitan, trascendiendo el discurso del candidato, determinar cuáles son las preferencias personales que agregarán valor a ese puesto de trabajo o, por ejemplo, de qué manera la persona preferirá responder al ritmo de trabajo, priorizar o responder a los cambios en la rutina.
Por otra parte, las empresas tienen perfiles de puestos desactualizados o que no responden tan rápidamente a las necesidades de sus negocios. A veces, simplemente no cuentan con diseños personalizados de sus puestos. Los perfiles de cargo, a menudo incluyen aspectos como requisitos técnicos, funciones a realizar, competencias, sin embargo, carecen de una descripción integrada de las perspectivas clave de éxito en el desempeño, que permitan determinar el estilo de comunicación y gestión de una persona cuando enfrenta desafíos, o tiene que persuadir, adaptarse a un ritmo determinado de trabajo o debe relacionarse con las reglas o procedimientos de su entorno. Esperamos que una persona tenga ganas de aprender, por ejemplo, pero no tenemos mecanismos objetivos para medir cuál es su ranking de motivadores y qué le moverá a la acción tanto intrínseca como extrínsecamente, y si dichos motores están en sintonía con los valores del cargo o la cultura organizacional.
Cómo evitar un error de contratación y agregar valor a la gestión de personas en la organización
En mayo del 2016 se publicó oficialmente el documento “Orientaciones técnicas y estándares para procesos de reclutamiento, evaluación y selección de personas en contextos laborales” que integra el trabajo conjunto de diez doctores en psicología y docentes de siete universidades pertenecientes al Colegio de Psicólogos de Chile y a la Sociedad Chilena de Psicología del Trabajo y las Organizaciones.
Luego de haber constatado discrepancia entre las prácticas de reclutamiento, selección y evaluación de personas en Chile y las prácticas basadas en evidencia científica, se abocaron durante 2 años a construir orientaciones y estándares para guiar las prácticas en esta materia, tanto desde la perspectiva de la importancia del fundamento científico en la praxis profesional de los psicólogos como desde el respeto irrestricto a los derechos de las personas.
Dentro de sus recomendaciones, señalan que el diseño del proceso debe enfatizar las variables psico-laborales (experiencia previa, aptitudes, actitudes, motivaciones, conocimientos y competencias) que permitan predecir el desempeño laboral asociado a expectativas concretas del puesto futuro y la organización. Estos predictores deben seleccionarse a partir de la mejor evidencia teórica y empírica posible, evitándose la indagación en características psicológicas o información personal irrelevantes para el cargo. Para eso se debe asegurar el uso de las mejores herramientas de medición disponibles, que comprueben debidamente su confiabilidad y validez para la evaluación de candidatos.
Estudios realizados por la Michigan State University muestran que las evaluaciones psicométricas forman los elementos más confiables para prever el potencial y las capacidades de una persona. En este contexto, sería recomendable que un proceso de reclutamiento equilibrado y eficiente siguiera un esquema como el siguiente:
- 33% del proceso de reclutamiento debe estar basado sobre la experiencia de la persona, a través su Currículo Vitae.
- 33% deben corresponder a la parte sensible, subjetiva que es la entrevista exploratoria.
- 33% del proceso debe corresponder a la realización de pruebas psicométricas de calidad y de gran asertividad para completar la parte objetiva del proceso.
Qué evaluación utilizar y cuándo
La decisión de qué herramienta aplicar y cuándo dependerá de cómo está configurado en general el sistema de reclutamiento y selección de la organización.
Del mismo modo, es importante considerar qué aspectos del proceso han generado valor para la organización y son considerados exitosos. Por ejemplo, en algunos sistemas, la incorporación activa del cliente interno en el proceso es de gran utilidad ya que aporta información actualizada sobre las necesidades del negocio, entrega una perspectiva más real de qué elementos son valorados en el desempeño de las personas y se generan relaciones más colaborativas respecto a la toma de decisiones y mejoramiento del sistema de captación del talento.
Por otra parte, es relevante observar los hechos que dan cuenta de las limitaciones del proceso actual. Es decir, qué elementos del proceso no están funcionando, ya sea porque los candidatos seleccionados no exhiben los desempeños deseados para el negocio y el cargo, porque el cliente interno no se siente partícipe o percibe que el proceso no le agrega valor, por una alta rotación de personal, por una baja sintonía del candidato con el estilo del equipo al cual llega, entre otros. Hemos observado que algunas organizaciones se sienten satisfechas con procesos que objetivamente no aseguran contar con los talentos que esta necesita, ya sea porque se sobrevalora la mirada subjetiva, se toman decisiones de ahorro de recursos utilizando herramientas obsoletas o que no han demostrado ser de utilidad para la selección en el ámbito laboral, entre otros.
Respaldo y trayectoria comprobada de las herramientas de evaluación de WRIGHT
El área de Assessments de WRIGHT apoya los procesos de evaluación de personas en organizaciones a través de soluciones e instrumentos validados y probados científicamente, desarrollados por TTI Success Insights – TTISI. Por ejemplo, los reportes técnicos de nuestras evaluaciones DISC y Motivadores ofrecen un resumen ejecutivo las nuestras últimas validaciones así como la demostración de que nuestras herramientas no tienen Impacto Adverso, protegiendo a todos los grupos protegidos y resguardando la no discriminación. TTISI participa en el Programa de Privacidad BBBOnLine del Consejo de Better Business Bureau y Safe Harbor, cubriendo los estrictos requisitos concernientes al manejo de la información del usuario.
Por otra parte, nuestras herramientas son seguras para la selección y contratación, cumpliendo con los estándares de la la EEOC, U.S. Equal Employment Opportunity Commisssion (Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo en Estados Unidos) y cuenta con la aprobación de la European Union Safe Harbor Framework.
Las herramientas psicométricas y validadas que utiliza WRIGHT permiten otorgar objetividad al proceso de selección, siendo nuestra recomendación que sean parte de un proceso integral que incluya la revisión de antecedentes, entrevistas, entre otros instrumentos que puedan enriquecer el proceso en general.
¿Cuál es la mejor herramienta para guiar un proceso de evaluación?
La elección de la mejor solución debe estar fundamentada en criterios como: qué dimensiones se evaluarán y qué extensión o foco se requerirá en los reportes, ambas con la perspectiva de proyectar cómo esta información agregará valor al proceso.
Cuando es necesario evaluar las preferencias conductuales de la persona/cargo en el trabajo (estilos de liderazgo, comunicación gestión) sugerimos la colección DISC. Cuando se desea determinar los impulsores intrínsecos de la persona/cargo en el trabajo la colección recomendada es de MOTIVADORES, que permiten proyectar las preferencias que tendrá la persona respecto a su toma de decisiones, gestión de recursos, desarrollo de carrera, motivación, resolución de conflictos, entre otros.
Si se requiere la potencia de ambos enfoques, la dimensión conductual y motivacional, trabajamos con la colección TALENT INSIGHTS, que integra la perspectiva DISC y de MOTIVADORES. Si es necesario ampliar la visión hacia el ámbito de las competencias o inteligencia emocional del candidato, recomendamos la colección TRIMETRIX DNA, que integra DISC, Motivadores y Competencias y/o la colección TRIMETRIX EQ, que integra DISC, Motivadores e Inteligencia Emocional.
Es relevante considerar que las investigaciones muestran que el uso de solo una evaluación psicométrica no mostrará a la persona indicada para un trabajo. De hecho, las posibilidades de una compañía de encontrar al candidato correcto usando solo una evaluación son solo ligeramente mejores que girar una moneda. Por ejemplo, cuando se usan dos evaluaciones (DISC y MOTIVADORES), estas posibilidades aumentan a un 84%, y cuando se usan tres (TRIMETRIX), la probabilidad salta a más de 92%. De hecho, un estudio interno de la revista Fortune a 500 compañías encontró que, si ellas hubieran usado múltiples evaluaciones en vez de solo una, para sus necesidades de contratación, ellas hubieran eliminado al 97% de sus malas contrataciones en el último año.
Si te interesa conocer nuestras herramientas para la evaluación de personal, diseño de cargos, procesos de benchmarking y reportes gap, escríbenos a info@wright.cl
Alejandra Wright
Directora Ejecutiva
Certified Professional Behavioural Analyst – CPBA
Certified Professional Motivators Analyst – CPMA
