“Que los buenos negocios de hoy no nos impidan los buenos negocios de mañana” (Peter Drucker)
El Plan de Sucesión puede ser entendido como un proceso para identificar posiciones clave, candidatos y necesidades de esos candidatos para desarrollarlos y sintonizar con los desafíos de una organización a corto y largo plazo.
El disponer de un plan de sucesión es muy importante para asegurar la continuidad y efectividad de las organizaciones. De hecho, Jack Welch, el que fuera CEO de General Electric, anunció en 1991 que encontrar a su sucesor se convertiría en uno de sus focos más importantes en su día a día. Le tomó 10 años anunciar a quién lo reemplazaría.
Las organizaciones cuyos planes de sucesión son poco efectivos o inexistentes se exponen a la pérdida de su productividad, falta de continuidad en la gestión, fuga de talentos, dificultad para ejecutar la estrategia y la baja efectividad en la gestión del capital humano, por nombrar algunas consecuencias. Por esto, es necesario estar atento a las barreras que los planes de sucesión puedan presentar:
• Falta de recursos, tiempo o financiamiento para diseñar programas y desarrollar a los colaboradores
• Dificultad para evaluar y seleccionar a los candidatos de sucesión
• Falta de apoyo de la gerencia y/o falta de comunicación efectiva para toda la organización o con los propios candidatos
• Falta de entendimiento del proceso
• Falta de documentación adecuada para gestionar la información
• Falta de responsabilidad, flexibilidad y seguimiento
• Foco solo en los niveles altos de la organización
• Creencia de que el éxito de una persona en una posición asegura su éxito en una posición futura
MEJORES PRÁCTICAS EN LA PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN
Hace ya algunos años, un estudio de la ATD, Association for Talent Development, sobre el mejoramiento de los planes de sucesión encontró que solo el 14% de los encuestados consideraron que sus iniciativas en este ámbito eran efectivas; el resto manifestó que la efectividad de sus programas de sucesión era moderada o baja. En esa investigación el 45% indicó contar con un plan de sucesión formal en su organización, mientras que solo la mitad de quienes contaban con planes informales consideraron que estos eran efectivos.
Disponer de planes de sucesión conlleva una serie de actividades para desarrollar las capacidades que la organización necesitará en el futuro. Esto implica orientar tanto la cultura organizacional con prácticas especificas, como por ejemplo:
Foco en el desarrollo del liderazgo: en el artículo “4 Tips for Efficient Succession Planning” de la Harvard Business Review, Marshall Goldsmith plantea que una de las claves de los planes de sucesión es enfocarse en el desarrollo, ya que los “planes” en sí mismos no desarrollan, sino que solo las experiencias de aprendizaje.
Para enfocarse en el desarrollo, es fundamental abordar este tema durante la carrera de un colaborador, para lo cual los líderes deben ser capaces de sostener conversaciones de desarrollo de una manera positiva, y manejar sus posibles creencias y emociones limitantes que surjan en el camino. Este es un proceso en cascada, que comienza por el directorio hacia el CEO, luego de este con sus gerentes, y así sucesivamente. Por ejemplo, en ocasiones, el uso de la promoción como incentivo a la permanencia un largo tiempo en la organización, atenta contra los planes de sucesión y desarrollo, porque no necesariamente esta promoción está en línea con las necesidades de competencias de la nueva posición.
Un estudio de la i4cp, Institute for Corporate Productivity, encontró que dentro de las claves de éxito para desarrollar el liderazgo está el brindar mentoring interno a través de líderes más experimentados, que puedan enseñar a los participantes un plan de sucesión las buenas prácticas de la organización. También sugiere el coaching como herramienta para involucrar a los líderes en el desarrollo de las próximas generaciones. En esta línea, el estudio de la ATD encontró que un 86% de los encuestados piensa que es necesario contar con coaching y mentoring en los planes de sucesión, pero solo un 26% los utiliza.
Otros estudios han encontrado que los líderes tienen más posibilidades de estar motivados y de ser más exitosos si participan en programas de desarrollo del liderazgo, que, por ejemplo, les entregue herramientas para llevar a la práctica la regla del 70/20/10; les permita a ser más pacientes con el proceso de ensayo y error propio y de los demás; les ayude a cultivar una mentalidad de crecimiento, y, que posibilite el desarrollo de su propia auto-conciencia. Este es un proceso que puede tomar meses, incluso años, por lo que implica que las organizaciones salgan de su lógica de corto plazo en esta materia.
Alineamiento y responsabilidad de los planes de sucesión: Un 43,3% los encuestados del estudio de la ATD dijeron que sus compañías dejan la responsabilidad de los planes de sucesión a su equipo de ejecutivos y un 27,6% a su equipo de RRHH. Solo un bajo porcentaje señaló incorporar al directorio o a líderes de aprendizaje internos para gestionar los programas de sucesión.
Un plan de sucesión implica que la organización haga un compromiso real con el desarrollo, tanto en tiempo como recursos. Es necesario que este se gestione, por ejemplo, haciendo seguimiento a reuniones, estableciendo tareas, fechas límites, responsables y estableciendo chequeos permanentes de cómo el programa se mantiene en sintonía con otras iniciativas y la estrategia de la organización. Marshall Goldsmith plantea que es necesario no solo medir el proceso, sino que también el resultado, por ejemplo, el número de posiciones cubiertas por candidatos internos a partir del plan de sucesión, el porcentaje de candidatos ready now, el número de potenciales sucesores para posiciones críticas, número de sucesores con alto potencial, número de movimientos de personas con alto potencial e incluso la retención o rotación. Estas métricas permiten ir haciendo una evaluación y mejora continua del proceso y apoyar en forma oportuna la toma de decisiones.
Idealmente el plan de sucesión debe estar conectado a la estrategia organizacional y a incentivos por parte de quienes son los responsables, de manera de asegurar su debido involucramiento. Algunas organizaciones definen en sus competencias de liderazgo aquellas relacionadas con el desarrollo de otros. La experiencia también ha demostrado que involucrar al directorio y CEO desde el comienzo, en actividades concretas, como por ejemplo en la comunicación, dando feedback o haciendo preguntas poderosas, tiene una serie de beneficios, facilitando la confianza de los gerentes en el proceso, lo que les proporciona seguridad para compartirlo en forma positiva y activa con sus equipos.
Integración del plan de sucesión con la gestión de personas: Como factor de éxito también se ha encontrado que, cuando los programas de sucesión están integrados a otros procesos de gestión de talento, hay más probabilidad de que estos sean exitosos. Conectar el plan de sucesión con el reclutamiento, selección, desarrollo, comunicación, la gestión del desempeño y recompensas, evita que este sea un proceso secreto y aislado del resto de la organización. Esta integración facilita, por ejemplo, que la organización disponga de mecanismos para evaluar el costo de un plan de sucesión versus el seleccionar a la persona de fuera de la organización, o que se mantenga flexible cuando se vayan presentando cambios o nuevas necesidades en la organización.
Por ejemplo, muchas personas creen que un plan de sucesión crea una barrera sobre ellos, limitándolos a moverse hacia niveles superiores. El disponer de planes de desarrollo individuales y diálogos de desarrollo ayuda a tener un mejor entendimiento sobre el mapa de carrera y competencias de la organización, a fomentar el desarrollo interno, y a verificar regularmente los intereses de los talentos, evitando el tener que comenzar de cero porque los candidatos a sucesión renunciaron por mejores oportunidades fuera, ya que no sabían que eran candidatos para futuras posiciones.
Definición y medición del potencial : En el estudio de la ATD más de un 70% de los encuestados señalaron que sus organizaciones deberían identificar las competencias de liderazgo para cada posición, así como utilizar una variedad de métodos para desarrollo de talentos (entrenamiento formal, el coaching y/o la evaluación 360°), sin embargo, solo cerca de un 31% los utiliza. Muchas organizaciones confirmaron que usan la tecnología para tener agilidad, eficiencia y exactitud en el manejo de la información, siendo un 46% de esta proveniente de las evaluaciones de desempeño.
En la gestión de los planes de sucesión, es recomendable utilizar mecanismos objetivos y validados para definir los requisitos de sus posiciones clave y los criterios con los que se evaluará el potencial. Criterios basados en el desempeño pasado como predictor del desempeño futuro, puede ser un error, ya que las competencias requeridas para el éxito son diferentes en cada cargo y en cada nivel organizacional. Del mismo modo, el utilizar la visión de una sola persona o área para definir la descripción de una determinada posición, puede sesgar el proceso, por lo tanto, el conjunto de competencias a desarrollar en los candidatos a dicho cargo. Por lo tanto, cada posición clave debe analizarse con sus propios criterios para determinar sus necesidades y la sintonía con los candidatos, a través de un benchmarking interno.
Elección de candidatos a la sucesión: Una práctica efectiva en los planes de sucesión, es identificar al grupo de talentos posibles para las posiciones “C-Level”, incluso para posiciones que inexistentes hoy, con un enfoque de desarrollo y detección del talento en todos los niveles de la organización. Cuando los planes de sucesión se planifican desde el reclutamiento y selección de nuevas generaciones, las organizaciones aumentan su compromiso y retención, preparando a quienes serán los líderes del futuro. Este foco debiera estar no solo en las posiciones de liderazgo, sino que también en otras posiciones clave que aportan capacidades crítica a la organización. En este contexto, la investigación de la ATD encontró que, aun cuando algunas organizaciones manifestaron que los planes de sucesión se extienden a varias posiciones, el 72% indicó que el foco de sus programas está en las posiciones de alto liderazgo.
La mayoría de los encuestados buscan a sus candidatos internamente, mientras solo el 17% lo hace fuera. El estudio encontró que hay relación positiva entre la búsqueda interna y el éxito en el plan de sucesión.
Respecto a las prácticas de nominación de candidatos a un plan de sucesión, los encuestados manifestaron que las fuentes son:
· En un 75,7% por nominación de los líderes seniors
· En un 55,6% por medio de la designación como talentos de alto potencial,
· En un 55,4% por nominación del manager
· En un 40,8% a través de la evaluación del desempeño y otras métricas
· En un 26,1% a través de un panel de expertos
· En un 15,7% a través de otros test (psicológicos, por ejemplo)
· En un 13,2% a través de la auto-identificación.
El proceso de nominación de un plan de sucesión debiera ser transparente, con criterios objetivos y medibles, por ejemplo, a través del uso de instrumentos validadas que permitan medir de manera objetiva comportamientos, competencias y motivadores claves para la futura posición.
Finalmente, ¿cómo se prepara tu organización hoy para revelar y desarrollar a los talentos que la conducirán mañana? ¿Qué prácticas de tu organización hablan de una cultura orientada al aprendizaje? ¿Qué comportamientos, competencias y motivaciones definen el alto potencial en tu organización? Si necesitas apoyo en la gestión de tu plan de sucesión y desarrollo de talentos, escríbenos a info@wright.cl
Alejandra Wright
Directora Ejecutiva
